CRM - инструмент для эффективной работы. Crm мтс


МТС реализует CRM

Компания «Мобильные ТелеСистемы» признала факт обзвона абонентов Velcom с предложением воспользоваться своими услугами. По официальному мнению оператора, эти действия находились в рамках правового поля. Служба по связям с общественностью МТС ответила на вопросы корреспондента Onliner.

— Подтверждают ли в компании МТС факт обзвона абонентов Velcom с предложением перейти на ТП «Персона»?

— В настоящее время МТС реализует концепцию управления проактивными взаимоотношениями с клиентом (Customer Relationship Management, CRM). Это одна из самых эффективных технологий работы с клиентами, использование которой характерно для развитых насыщенных рынков в условиях повышенной конкуренции. Данную методику внедряют для улучшения бизнес-процессов, как правило, крупные клиентоориентированные компании с большой абонентской базой.

Пилотный проект по освоению технологий CRM компания «Мобильные ТелеСистемы» запустила в марте текущего года. В этом направлении осуществляется комплекс мероприятий, направленных на улучшение обслуживания потенциальных и действующих абонентов. Одним из элементов CRM является личный контакт с потенциальным клиентом.

Наши специалисты звонят как абонентам МТС, так и потенциальным пользователям продуктовых линеек с целью уточнения истории обращений, сбора информации об их предпочтениях, степени лояльности и удовлетворенности. На сегодняшний день это также один из способов информирования о наших предложениях.

Многие из потенциальных пользователей МТС в настоящее время являются абонентами других операторов сотовой связи, и мы это, конечно, учитываем.

— Насколько правомерно и этично такое поведение МТС?

— Начиная разговор с потенциальным клиентом, сотрудник МТС прежде всего спрашивает, согласен ли собеседник выслушать предлагаемую информацию. В случае выражения несогласия разговор прекращается. Компания МТС действует исключительно в пределах правового поля Республики Беларусь. Действия работников СООО «Мобильные ТелеСистемы» не противоречат ни Закону Республики Беларусь «О противодействии монополистической деятельности и развитии конкуренции», ни действующему Закону Республики Беларусь «О рекламе», ни каким-либо иным законодательным и нормативным актам.

Конкурентная борьба операторов за абонентов является естественной ситуацией на рынке телекоммуникаций. Мы не считаем факт прямого контакта наших специалистов с абонентами других сотовых компаний нарушением бизнес-этики, т. к. информирование происходит только в случае согласия абонента на получение информации.

— Каким образом отбираются абоненты Velcom, которым предлагается перейти на обслуживание в сеть МТС?

— Технология отбора клиентов в рамках CRM является конфиденциальной и не подлежит разглашению.

— Как много абонентов Velcom согласилось на предложение МТС?

— Ситуация, когда абонент использует два мобильных номера — МТС и конкурирующего оператора, — очень распространена. Это обстоятельство учитывается в нашей стратегии CRM. Система управления взаимоотношениями с клиентом включает в себя различную деятельность с целью привлечь клиента, установить с ним взаимовыгодные отношения, повысить его лояльность и удержать в числе наших абонентов.

Звонок потенциальному клиенту дает свои результаты, он довольно эффективен в сравнении с другими способами продвижения. Во многих случаях люди, ответившие на наш звонок, реагируют положительно. Как правило, реагируют они на вполне осязаемые преимущества связи МТС для высокодоходных клиентов: индивидуальное обслуживание и широкий перечень уникальных услуг.

http://www.onliner.by/news/05.06.2007/18.07/

www.crm2web.ru

CRM - инструмент для эффективной работы

Банковское обозрение

05 августа 2008

CRM-система (система управления взаимоотношениями с клиентами) позволяет решить несколько важных задач - обеспечить поддержку клиентов, повысить эффективность работы отдела маркетинга и продаж. Каким образом лучше осуществлять внедрение решения в банке, насколько может повыситься эффективность работы при реализации такого проекта, рассказал архитектор бизнес-решений консалтингового подразделения корпорации Microsoft Андрей Спепицкий.

— Какие сегодня существуют тенденции на рынке CRM-систем в финансовом секторе?

Какие из функций CRM-системы для банков являются приоритетными?

— Конкуренция на финансовом рынке постоянно растет, а потому банку необходимо соответствовать существующим потребностям клиентов и своевременно реагировать на них. Без автоматизации бизнес-процессов решить эти задачи крайне сложно. Сегодня CRM-система наиболее востребована в департаменте по работе с корпоративными клиентами и департаменте розничного бизнеса.

Большинство банков уже давно работает с корпоративными клиентами. За этот промежуток времени бизнес-процессы выстроились в логическую цепочку, система начала четко функционировать. Розничное направление только в последнее время стало выходить на лидирующие позиции, поэтому автоматизация этого блока сегодня является одной из важнейших задач.

Показателен в этом случае наш проект по внедрению CRM-системы для Дальневосточного банка. В 2004 году клиентами банка являлись свыше 10 тыс.

юридических лиц и предпринимателей, а количество частных клиентов превышало 70 тыс. Поэтому банку было необходимо выстроить единую клиентскую базу, в которой бы фиксировались осуществленные взаимодействия, сделанные предложения, выявленные потребности. В результате внедрения системы управления лояльностью клиентов на основе CRM-модуля Microsoft Dynamics NAV банку удалось выявить основных клиентов, которые приносят весомую прибыль, и за счет этого перераспределить свое внимание и затраты. Помимо этого руководство банка получило общую картину бизнеса, на основании которой проще выстраивать дальнейшую политику развития. Еще одним из распространенных вариантов является внедрение CRM-системы в отдел ипотечного кредитования. Так, Московский банк реконструкции и развития сотрудничает с огромным количеством партнеров, с российскими страховыми, оценочными компаниями. И банку было необходимо наладить четкое взаимодействие с каждым из них. К тому же в 2006 году банк увеличил объем выданных ипотечных кредитов в 72 раза. Чтобы сохранить существующие темпы роста и при этом не снижать качество обслуживания клиентов, решено было внедрить отраслевое решение на основе Microsoft Dynamics CRM. За счет автоматизации всех бизнес-процессов производительность повысилась приблизительно в два раза. Сотрудники отдела продаж быстрее переходят от формальных процедур к работе с конкретным клиентом, автоматизация андеррайтинга позволяет специалисту за день рассматривать в два раза больше кредитных дел, а подготовка пакета документов на сделку существенно упростилась.

Приоритетной задачей при внедрении CRM-системы в call-центре является создание единой клиентской базы. Вторая задача — это сокращение времени решения проблем клиентов. При эффективной организации процесса качество обслуживания существенно повышается и набор функций операторов может быть расширен.

В некоторых проектах, где внедрялось наше решение, предусмотрена возможность автоматизации коллекторской работы: информация о просрочке сначала поступает к менеджеру, а затем в общем списке передается в call-центр, где операторы беседуют с каждым клиентом индивидуально.

— Могут ли сегодня банки эффективно выстроить работу, не интегрируя CRM-систему в call-центр?

— Это зависит от того, какие задачи стоят перед call-центром и перед самой CRM-системой. Но если банк намерен выйти на конкурентный рынок, расширить клиентскую базу, повысить качество обслуживания, то такая интеграция необходима. Диалог будет конструктивнее, а поддержка клиента более квалифицированной, если оператор будет иметь перед глазами полную информацию о клиенте.

Как правило, любой банк использует какое-либо программное обеспечение в качестве CRM-системы. Классический и самый распространенный вариант —Microsoft Office Excel. Конечно, эта программа позволяет свести сведения в таблицу, но информация в ней будет разрозненна, и работать придется практически вручную. Сотрудник не сможет, в частности, оперативно посмотреть остаток на счете, проверить наличие задолженностей у клиента. А в банке, надо помнить, работает несколько каналов связи

— это и телефонная линия, и электронная почта, и обычная почта, и web-портал... Соответственно, очень сложно отследить все эти потоки и ничего не упустить.

— Но СRM-система — это не только структурирование информации, создание единой базы,

но еще и возможность анализа?

— Цель автоматизации департамента обслуживания

— систематизация информации о том, кто является клиентами банка.

Данные, которые просто хранятся в системе, малоэффективны. Для получения конкретного результата нужны специальные аналитические возможности. Система анализа может не просто показать статистические данные, но и помочь создать новый продукт для конкретной категории лиц. Клиентам, объединенным рядом общих признаков — класс, доходы, сфера деятельности, могут быть интересны кредитные продукты, предоставленные на определенных условиях. На основе проведенного анализа можно подготовить и предложить продукт только для этой узкой категории. В этом случае на клиентов идет целенаправленное воздействие, и вероятность того, что продукты будут востребованы, повышается.

Некоторые компании проводят также анализ конкурентного рынка. Банк постепенно накапливает информацию из разных источников, а затем анализирует, по каким позициям он проигрывает, а по каким опережает конкурентов.

— Как оператору конструктивно выстроить диалог, чтобы получить информацию для дальнейшего анализа?

— Здесь нужно разделить: звонок поступает от существующего клиента или от потенциального. Если это существующий клиент и информация о нем уже есть в системе, то оператору достаточно задать идентифицирующий вопрос и у него сразу всплывает учетная карточка этого клиента.

Если это новый клиент, то требуется заполнить обязательный набор полей, чтобы зафиксировать факт поступления обращения, а дальше система в автоматическом режиме предложит набор продуктов. В банках этот набор полей может быть разным. Он зависит от требований кредитной организации и от текущих бизнес-процессов.

— Когда частная информация доступна широкому кругу лиц, может возникнуть вопрос о нарушении конфиденциальности...

— Как правило, происходит разграничение доступа для пользователей. Каждый контрагент, каждый участник этого процесса видит только ту информацию, которая ему необходима. Фамилия, имя, отчество — это общедоступная информация, а уровень дохода — уже конфиденциальная. И предоставлять операционисту доступ к этой информации, я считаю, неправильно. На этапе выстраивания бизнес-процессов банк определяет роли пользователей. К полному объему информации обычно доступ имеет только менеджер по работе с этим клиентом и руководство банка.

— На каком этапе в банке возникает необходимость во внедрении CRM-системы? Может, есть определенный порог по количеству обслуживаемых клиентов?

— Я не стал бы судить о необходимости установки CRM-системы по количеству пользователей. Банк может обслуживать одного корпоративного клиента, у которого числится тысяча сотрудников. Внедрять или не внедрять CRM-систему — зависит прежде всего от уровня сервиса и бизнес-задач, которые хочет решить банк.

Однако CRM-система — это всего лишь программное обеспечение, и ее внедрение само по себе не гарантирует повышения качества обслуживания. Для повышения качества необходимо разработать внутренние правила и стратегию, на основании которых будет осуществляться взаимодействие с клиентом. Если банк не думает о своих клиентах, ни одна система ему не поможет.

— Каким образом изменяется система управления и организационная структура банка при внедрении CRM-системы?

— Я сталкивался в своей практике с несколькими ситуациями: когда банк имел уже выстроенные бизнес-процессы и когда CRM-система внедрялась для того, чтобы "заодно" сэкономить на бизнес-консалтинге и внедрить шаблонные бизнес-правила. Но давайте посмотрим на это вот с какой стороны.

Если мы говорим именно о внедрении CRM-системы — то есть, по сути, об IT-проекте, то ключевым отличительным признаком хорошей CRM-системы является как раз минимальное воздействие на бизнес банка, в том числе и на его систему управления, и на организационную структуру.

Методики и процессы ведения бизнеса, поддерживающая их организационная структура — все это уникальные характеристики банка, из которых в конечном счете и складывается его конкурентное преимущество перед другими игроками рынка. Было бы совершенно неверно навязывать некий набор общих стандартов внедрения информационной системы — это означало бы, что с внедрением CRM-системы банк не только не приобрел ничего, что позволяло бы эффективнее выделить и спозиционировать себя на рынке, но и потерял ту "изюминку", за счет которой банк и реализует свою успешную стратегию.

Если же банк изначально (на момент начала проекта внедрения) не располагает собственными отработанными процессами, методиками, структурами и, следовательно, не может сформулировать свои требования к CRM-системе или к какой-то ее части, то это говорит лишь о том, что проект по внедрению системы начинать преждевременно. Необходимо вначале привлечь консультантов иного профиля — бизнес-консультантов (или создать внутреннюю команду из менеджеров банка), которые помогут сформулировать CRM-стратегию и порядок ее реализации, а уже затем приступать к формированию требований к CRM-системе.

Не следовать такому подходу означает существенным образом повышать риск того, что проект по внедрению CRM-системы никогда не будет успешным.

— То есть систему можно подстроить под организационную структуру банка?

— Если бизнес-процессы выстроены, нет необходимости их ломать. С моей точки зрения, это более правильный подход, и наши решения Microsoft Dynamics позволяют успешно его использовать.

Нельзя забывать и о человеческом факторе. Сотруднику сложно перестроиться и отказаться от привычного сценария работы. Если структура организации кардинально меняется, то внедрение системы может быть обречено на провал.

— Могут ли на этапе внедрения системы выявиться какие-то внутренние организационные недостатки?

— Бизнес-консультант может выдавать рекомендации по перестройке бизнеса. Но эти рекомендации не должны идти от IT-консалтинга. То есть технические сотрудники не должны изменять процессы, потому что им так удобнее. Это дело управленцев. Технические вопросы решаются проще, чем управленческие.

— CRM-систему можно, наверное, интегрировать сразу во всю операционную систему банка,

а можно делать это поэтапно. Какая схема, по вашему мнению, более удобна?

— Я являюсь сторонником эволюционного пути, потому что в этом случае сотрудники имеют возможность постепенно перестраивать свою работу. Если удалось внедрить систему, допустим, в call-центре, все прошло успешно, то идем дальше — внедряем систему в отделе кредитования или в розничном отделе. Если при реализации проекта возникли сложности — сменилось руководство банка, не учли сопротивление пользователей, которым достаточно сложно работать с новой системой, система не может работать с большим объемом информации и большим количеством пользователей, — проект необходимо подкорректировать.

При внедрении любой системы банку необходимо продумать технические вопросы. В банках как нигде на принятие решений влияют директора 1Т-де-партаментов. Они смотрят, насколько это решение масштабируемо, отказоустойчиво, безопасно. Если какой-либо из этих компонентов будет неучтен, внедрение скорее всего не удастся.

— А с какого отдела лучше начинать внедрение CRM-системы?

— В одних банках внедрение CRM-системы начинают с кредитного отдела, в других — с корпоративного. Зависит от общей стратегии развития бизнеса банка. То есть если банк планирует занять корпоративную нишу, то он в первую очередь должен автоматизировать этот департамент. Если его цель — увеличить количество клиентов с нескольких тысяч до миллиона, то, соответственно, начинать нужно с розничного отдела.

— У вас существует готовое решение или для каждого банка систему приходится адаптировать?

— В России в финансовой сфере очень редко удается использовать какие-то шаблонные решения, так как каждый российский банк практически уникален. Поэтому какие-то наработки, ноу-хау использовать в неизменном виде достаточно сложно. Вертикальные решения, которые существуют для сферы финансов, обязательно адаптируются для каждого конкретного заказчика. Как говорят технические специалисты, "допиливаются напильником".

На Западе в этом плане внедрение системы происходит гораздо проще, так как банковские процессы давно выстроены и финансовые организации имеют примерно идентичную структуру. Сейчас российские банки постепенно начинают структурировать внутреннюю систему, поэтому, возможно, в скором времени и мы придем к некому единообразию.

Олег КРАВЧЕНКО, руководитель направления систем связи компании "КРОК"

Для финансовых организаций и банков основой развития бизнеса является наличие четкой программы работы с клиентами, а также создание максимального удобства для них. Одной из составляющих такого удобства является возможность общаться со своим финансовым консультантом и получать информацию одним из наиболее комфортных для клиента способов: по телефону, по электронной почте или через web-сайт. Все эти возможности предоставляет контакт-центр.

Автоматическая обработка типовых вызовов и их распределение увеличивает долю обслуженных обращений и уменьшает нагрузку на операторов. В момент поступления вызова оператор получает максимально полную информацию о клиенте, накопленную за время обслуживания, что способствует повышению качества обслуживания и удовлетворенности клиента, увеличивает количество продаж.

К примеру, после запуска территориально распределительного центра

телефонных продаж и консультаций Русского банка развития операторы банка стали принимать и отслеживать в несколько раз больше запросов от клиентов, чем ранее. Созданный "КРОК" на базе технологий Avaya телефонный центр позволил значительно расширить список услуг, которые могут получать клиенты банка по телефону все семь дней в неделю.

Важно, чтобы решение, на основе которого создается контакт-центр банка, было легкомасштабируе-мо, как правило, стратегия развития банка предполагает рост числа клиентов и рано или поздно встает вопрос о модернизации одного из основных каналов общения с частными лицами. Так, Альфа-Банк в связи с постоянным ростом потока обращений существующих и потенциальных клиентов совместно с компаниями "КРОК" и Avaya модернизировал центр обслуживания вызовов (ЦОВ). Новый контакт-центр интегрирован с процессинговыми банковскими системами и CRM-системой. Всплывающие окна с информацией о клиенте еще до принятия звонка, перевод вызова вместе с данными, дополнительная маршрутизация, возможности исходящего обзвона и т. д. — все эти механизмы позволяют максимально эффективно организовать взаимодействие Альфа-Банка с его клиентами.

www.mtsbank.ru

CRM от операторов мобильной связи

Сегодня, чтобы удержаться на плаву и не потерять львиную долю клиентов, приходится буквально следить за каждым звонком и обращением в Вашу компанию, но как это сделать если компания большая (а если бизнес развивающийся – то она становится ещё больше). Количество сотрудников только увеличивается и увеличивается и, казалось бы, за всеми не уследить. Ответом на эту проблему было решение о внедрении так называемых CRM.

Для тех, кто не в курсе, CRM(Customer Relationship Management) это система управления взаимоотношения с клиентами. Эти системы позволяют следить за тем, как происходит рабочий процесс того или иного сотрудника, в зависимости от выбранной CRM Вы можете как следить за графиком работы, отдачи так и прослушивать записи разговоров с тем или иным клиентом, видеть статистику его работы и многое другое.

Со временем стала очевидной рентабельность таких систем и многие мобильные операторы стали предлагать свои услуги в этой области. Я уже писал ранее обзор на тему: «как отключить платные подписки у мобильных операторов». Где рассказывал о проблеме подключения без ведома абонента разного рода платных подписок и как с ними быть в случае их появления. Тем не менее, мобильной связью мы пользоваться не перестали и, несмотря на возможные недоразумения, выбор сотового оператора остаётся невелик.

Рассмотрю возможности сотовых операторов в этом вопросе, которые они предоставляют абоненту, итак первыми обращу внимание на Beeline, они больше других «пострадали» от меня в прошлом обзоре, а потому выделю в этом их на первый план. А если серьёзно, то только потому, что они единственные (на момент написания этого обзора) кто свой тарифный план/услугу – называют CRM, другие операторы – АТС.

Их сервис: CRM Beeline

Сразу, что мне не понравилось, в заголовке звучит «Бесплатная CRM система», на деле же «закажите консультацию и узнайте, сколько это Вам будет стоить». Т.е. действительно «Бесплатная CRM» там на деле всего первые две недели (14 дней). Я отдаю себе отчёт, что за хороший качественный продукт, который к тому же помогает зарабатывать деньги – нужно платить, но зачем вы тогда людям задвигаете слово «БЕСПЛАТНО» если это не так?

По другим пунктам вопросов не возникло. Удобные инструкции, из которых можно сделать выводы о продукте и даже до его подключения уже понять подойдёт Вам это или не подойдёт.

На самом деле, заглядывая вперёд, напишу, что если бы Билайн не написал во всеуслышание «Бесплатная CRM система» я бы вообще не знал до чего доколебаться. Правда, они в целом сделали всё шикарно, настолько, что я хочу идти и рекламировать их продукцию. Когда перейдём к следующим операторам, Вы поймёте, о чём я сейчас пишу. Потому что будем честны – люди, которые занимаются «делом», как правило, не сильно дружат «со словом». Это не в смысле «не отвечают за слова» – они то, как раз отвечают, это в смысле им некогда читать инструкции и в этом плане Билайн очень красиво всё подгадал – оставив массу скриншотов своей системы в описании.

Следующими на кого я бы хотел обратить внимание, будут МТС и их виртуальная АТС «Автосекретарь».

Их сервис: МТС «Автосекретарь»

Если закрыть глаза на сам термин «виртуальная АТС», то в остальном очень даже грамотно всё изложено, и не то, что картинки – рекламное видео было снято как, где и что работает. К слову на странице Вы не найдёте фразы «бесплатная CRM от МТС», а наоборот – предложение так же подключить номер 8-800, чтобы клиентам Вам звонить было бесплатно. На самом деле довольно важный стратегический ход, а вот с остальным уже сложности, поскольку не понятно, как именно это всё будет дальше работать, конечно же, техподдержка Вам всё объяснит и поможет настроить, но в этом вопросе оформление у Билайн мне понравилось больше.

Мегафон, их сервис: amoCRM Мегафон

Ещё один прямо таки бомбовский сервис, мне понравились и возможности и описание услуг – всё сделано на уровне, кроме одной детали – не сразу в глаза бросается ответ на вопрос «как подключить» (ищем ссылку слева вверху) и стоимость услуги я не нашёл.

Теле2, их сервис: корпоративный Теле2

Из положительных моментов – стоимость обслуживания. Из отрицательных – абсолютное не понимание (с моей стороны), что именно они предлагают и как это в дальнейшем будет работать. Да я так коротко о них написал – потому что они у себя предоставили не больше информации.

Напоследок скажу, что у каждого человека свои приоритеты и тяжело что-либо рекомендовать, поскольку здесь играет роль индивидуальный подход, кто-то ищет что подешвле, кто-то что покачественнее, но одно могу сказать наверняка, хорошая CRM-система не будет бесплатной.

green-willow.ru

CRM от МТС: totaltelecom

На днях МТС провела семинар для представителей СМИ и экспертов. Темой мероприятия стала практика взаимоотношений с клиентами - CRM (Customer Relationship Management). Основным докладчиком стал Пётр МАРКОВСКИ, начальник департамента CRM компании МТС-Украина. Также в семинаре принял участие Борис Данилов, начальник отдела по управлению кампаниями и программами лояльности.

Предлагаю вашему вниманию стенограмму семинара и файл презентации, которую сделал г-н Марковски.

Прошу снисходительно отнестись к опечаткам и стилистическим погрешностям. Стенографировали и расшифровывали синхронный перевод выступления докладчика. Вычитывать и вылизывать стенограмму ни времени, ни желания не было - слишком велик объём работы. Файл с презентацией скачайте здесь. По тексту будут приводиться ссылки на слайды, которые комментировал докладчик.

Слайд №2. Вначале я хотел бы дать свое определение, что такое CRM, так как обычно люди по-разному объясняют значение этого термина. Также я хотел бы обрисовать ситуацию, сложившуюся на рынке телекоммуникационных услуг в Европейском Союзе, и сравнить ее с тем, что мы имеем здесь, в Украине. Поверьте, различия в функционировании украинского и европейского рынков весьма значительны, и поэтому мы не можем просто слепо применять идеи, которые работают там.

Также я хотел бы поделиться своими соображениями относительно развития этой сферы — управления отношений с клиентами

Слайд №3. Что такое CRM? Я неслучайно привел цитату одной из гуру CRM, которая говорила, что без потребителя бизнес невозможен. Самым важным активом любой компании являются клиенты. Не оборудование, не финансы, не собственные сотрудники, а именно клиенты. Именно они — источник дохода компании, фактически компания существует за их счет. Поэтому следует всячески лелеять своих клиентов.

Слайд №4. Существуют самые различные определения CRM. Под этим термином подразумевают и ИТ-системы, и обслуживание клиентов, и само качество этого обслуживания, и философию компании, и оптимизацию продукта. Итак, что же такое CRM?

Слайд №5. CRM имеет одну цель — повысить ценность предприятия для акционеров. Ориентируясь на определенные параметры, такие как маржа по продажам, маржа по продуктам и по клиентам, мы можем понять, в правильном ли направлении движется компания, ведет ли это к повышению стоимости ее активов либо наоборот, существенно их понижает.

Слайд №6. Правда, определение параметров может быть весьма затруднительным. Например, что касается маржи по продуктам, различные сегменты потребителей, покупающие один и тот же продукт, приносят совершенно разные доходы, так что этот параметр не является самым удачным для анализа финансовой успешности компании. Также при анализе доходов необходимо учитывать и стоимость. Мы включаем это в параметры маржи по продажам и маржи по клиентам. Тем не менее существует один параметр, включающий в себя все вышеуказанные, но лишенный их недостатков. Берется один потребитель, для которого проводится специальный рассчёт: доход, который он принес, затраты на его привлечение и обслуживание. Второй, на практике довольно редко используемый: как долго данный потребитель будет с нами, будет пользоваться услугами нашей компании, т.е. измеряется его ожидаемая ценность.

Если мы умножим маржу по доходам за определенный период на вероятность того, что этот конкретный потребитель останется с нами, мы получим параметр, указывающий на ценность данного клиента для компании, параметр потребительской ценности. Исходя из этой формулы можно определить, как работать с клиентской базой, чтобы преуспеть: как повысить доходы, получаемые от клиентов, как наладить наиболее эффективное обслуживание абонентов, рассчитать вложения, необходимые для приобретения новых клиентов, как заставить потребителей быть с нами дольше.

По сути, это та самая формула расчета стоимости клиентского актива. Потребительская формула подсчитывается в зависимости от времени, в течение которого клиент приносит прибыль. Так как со временем клиент может отсеяться от нас. В данной конкретной формуле еще применяется расчет через ставку дисконтирования.

Формула также позволяет решить, что делать с клиентами, которые не приносят компании прибыль.

Слайд №7-8. Life time value (ценность жизненного цикла) — лучший инструмент среди всех остальных. Он позволяет прогнозировать будущее компании, какой будет ценность для компании в будущем. Мы можем использовать инструменты сегодня для улучшения результатов в будущем. Наша формула может показать, каким образом отразится на финансовых результатах изменение одного из параметров, связанных с потребителями. Больше всего мне нравится в этом показателе то, что он позволяет компании сосредоточиться не на усредненной массе, не на продукте, а именно на данном конкретном потребителе,

Слайд №9. Вот краткое описание того, что нужно делать с потребителями, если нам уже известны показатели их текущей и будущей ценностей, какую стратегию нам следует избрать.

Если у вас есть высокодоходные потребители, но нет места для дополнительного роста потребительской ценности, нужно сосредоточиться на удерживании таких потребителей. Если такой рост возможен, необходимо, помимо усилий, направленных на удержание таких клиентов, инвестировать в рост потребительской ценности.

Что касается потребителей, которые на данный момент не приносят высоких прибылей, но потенциально могут стать высокодоходными, в качестве примера можно привести молодежный сегмент потребителей, в таком случае компании следует инвестировать.

Относительно группы малоприбыльных потребителей, от которых и в будущем нельзя ожидать увеличения дохода, необходимо свести к минимуму затраты на их обслуживание, тем самым повысив их прибыльность для компании. Есть еще мигрирующая группа абонентов, которая перемещается в пределах этих четырех. В таком случае нашей задачей является выяснение, в каком направлении будут происходить эти перемещения, к каким сегментам примкнут эти абоненты.

Ну и существует еще убыточная группа абонентов, о которой часто забывают либо вообще предпочитают не говорить в открытую. Какой должна быть стратегия компании по отношению к ним? Необходимо либо позволить им покинуть круг постоянных клиентов (и это самый распространенный подход), либо изменить свое предложение таким образом, чтобы больше заинтересовать их и тем самым способствовать их переходу в разряд прибыльных клиентов. Например, предпринять какие-то меры по переведению их из убыточной группы в разряд прибыльных клиентов.

Слайд №10. Также я хотел бы указать на то, что CRM приобретает особое значение в условиях, когда рынок растет очень быстро, и каждый год приносит компании множество новых клиентов.

Когда же рынок становится перенасыщенным, и уровень проникновения мобильной связи превышает 100%, что мы можем делать? Можно переманивать клиентов у конкурентов. Либо мы можем посмотреть на свою собственную клиентскую базу.

Слайды №11-13.Несколько слов о разнице между рынками Украины и стран Европейского союза. Данные, которыми я оперирую, взяты из статистических выкладок комиссии Евросоюза.

Что касается количества операторов, действующих на украинском рынке, здесь ситуация практически такая же, как и в средней европейской стране, где также на рынке функционируют 3-4 оператора.

Слайды №14-16. А теперь о 2 огромных различиях между украинским и евросоюзовским рынками.

1) доли контрактных и pre-paid абонентов. В Европе в среднем соотношение между контрактниками и pre-paid абонентами 50/50, тогда как в Украине более 90% - это pre-paid абоненты. И такое соотношение абонентов у украинских операторов самым плачевным образом сказывается на доходах этих операторов. Ведь в среднем pre-paid абоненты приносят в 2-3 раза меньше доходов, нежели контрактные абоненты. Таким образом, львиная доля доходов от мобильной связи в странах Евросоюза поступает именно от контрактных абонентов. И одним из последствий такого положения является то, что контрактники получают субсидированные терминалы в обмен на 24-месячный контракт, так что им будет весьма сложно поменять оператора, поскольку контракт-то уже подписан, и нужно будет значительно напрячься, чтобы расторгнуть старый контракт и заключить новый. Совсем иная ситуация в Украине, когда абонент может спокойно выкинуть свою сим-карточку и тут же купить новую у другого оператора в первом попавшемся киоске. Ситуация в Украине также весьма отличается и от российской. В России даже при покупке предоплаченной карточки ты должен зарегистрировать новую, а в Украине — вполне достаточно просто выкинуть старую.

2) Стоимость услуг мобильной связи. На данной диаграмме перечислены основные европейские операторы, и указан показатель так называемой минимальной корзины услуг мобильной связи, которые готов оплачивать потребитель. Как видно, цены на услуги операторов мобильной связи в Украине самые низкие в сравнении с европейскими. Это замечательно для пользователей, но довольно проблематично для операторов, которые вынуждены в такой ситуации изыскивать различные способы повышения своих прибылей.

Слайды №17-19.Следующая часть моего выступления будет посвящена анализу продуктов, целевых групп, коммуникационных каналов и точек контакта.

Основная проблема, как сделать это наиболее разумным образом. Если забомбить пользователей огромным количеством сообщений, те вряд ли будут довольны. Если же совсем не использовать смс, можно потерять значительную часть потенциальных доходов. Можно и совершенно запутать пользователя, если сообщения будут разрозненными и слишком разными по своему содержанию.

Каким образом мы сможем обслуживать больше каналов с большим количеством продуктов и предложений для большего числа абонентов? Мы постоянно сталкиваемся с этой задачей.

Существуют 4 сферы для инвестирования со стороны европейских и мировых операторов мобильной связи.

  1. Прогнозирование поведения потребителей в будущем — например, кто из клиентов компании может уйти к конкурентам, или какая вероятность того, что данный конкретный потребитель станет покупателем данной конкретной услуги. Исследования в данной области помогают нам продвигать наш продукт именно тем потребителям, которые будут в нем заинтересованы, и не спамить всем остальным.
  2. Оптимизация. У нас сотни продуктов, мы должны потратиться на их рекламу, но наш бюджет ограничен. Мы должны определить, сколько средств нам понадобится на проведение рекламной кампании данного продукта, нацеленную на определенный сегмент потребителей. Существует несколько внедренных разработок, позволяющих оптимизировать действия в маркетинговой сфере.
  3. Построение так называемого дерева решений. Этот метод позволяет привлечь микросегменты потребителей и проводить с ними различные действия.
  4. Сервер исполнения бизнес-правил. Речь идет о программном обеспечении, которое позволяет идентифицировать определенное событие и незамедлительно реагировать на него.

Слайды №20-21. CRM будущего в значительной степени будет поддерживаться аналитическими инструментами и IT-системой, это уже не просто один лишь маркетинг и планирование рекламной кампании, это совокупность изощренных инструментов для анализа, который компании необходимо использовать для повышения собственной эффективности.

CRM — прямо как подростковый секс: все говорят об этом, мало кто им занимается, и еще меньше — занимаются правильно.

Окончание презентации П.Марковски.

Сессия вопросов и ответов

Герман Богапов, IT Expert. Вопрос в связи с различиями украинского и европейского рынков: планируете ли вы предпринимать какие-либо шаги для повышения привлекательности контрактных подключений в МТС, например краткосрочные рекламные кампании? Так как сейчас мы имеем ситуацию, когда контрактный абонент считается отставшим от жизни, это считается просто немодным.

П.М. Мы не можем использовать те же методы, которые мы применяли в Польше, например, субсидирование терминалов, потому что цены для украинских абонентов существенно ниже, и это обернется убытками для нашей компании. Тем не менее вполне возможно сосредоточить свои усилия на качестве наших услуг. Это во-первых.

Во-вторых, мы не можем использовать один и тот же подход ко всем нашим клиентам. В отношении высокодоходных клиентов мы можем применять тот же комплекс действий, что и в европейских странах. Что касается клиентов, которые не приносят высоких прибылей, следует предпринять активные меры по переведению их в группу pre-paid абонентов, что будет выгодно и им самим, и нам.

Роман Химич, Netton CG. Не могу согласиться с вашим тезисом о том, что компания не может субсидировать терминалы из-за того, что довольно низкий доход от одного абонента. В Украине достаточно много абонентов, которые платят на том же уровне, что и абоненты в Европе. Я, например, все эти годы платил по 60-70 долларов в месяц за мобильную связь, а это 50 евро и выше. Почему этой категории абонентов различные компании (это касается не только МТС) не предлагают привлекательные терминалы по приемлемой цене?

Я об этом уже говорил, действительно, для работы с определенной группой потребителей нам достаточно использовать европейские наработки. Да, я совершенно с вами согласен, мы должны применять сегментированный подход, так, мы не можем действовать одинаково относительно разных сегментов post-paid абонентов. Пока я не могу сказать что-либо конкретное о наших действиях в будущем, но мы определенно будем переоценивать имеющиеся стратегии по удержанию контрактных абонентов и разрабатывать новые.

Р.Х. Можно ли считать субсидированием случай с Blackberry, когда субсидия составляет 200 долларов и вместо 800 долларов устройство можно купить "всего" за 600? Я бы не купил этот терминал за такие деньги, за 600 долларов это неинтересно. За 400 — может быть. Т.е. ваша субсидия составляет всего 10-15% от весьма высокой рыночной цены.

Борис ДАНИЛОВ, начальник отдела по управлению кампаниями и программами лояльности: Вы сейчас говорите не столько о размере субсидии, сколько о стоимости терминалов. Как вы знаете, цена зависит от большого количества факторов: от спроса на рынке, себестоимости и т.д. Цена на Blackberry диктуется не только самой RIM. Поэтому применение субсидии, которая смогла бы покрыть всю стоимость терминала, это вопрос больше к отделу управления продуктами и ценообразования.

П.М.: И еще, даже в Европе дорогие терминалы обходятся контрактным абонентам не совсем бесплатно — такие телефоны предоставляются только в случае, если вы заключаете контракт с очень высоким тарифным планом, к примеру, 300 долларов в месяц, либо оплачиваете сами стоимость такого телефона.

Р.Х. Не могу согласиться. Специально вчера заходил на сайт британских операторов. Nokia N95 8 гигабайт — довольно дорогой телефон, — предлагается бесплатно при подключении контракта на 50 фунтов (около 100 долларов) в месяц.

П.М.: Вопрос в том, сколько таких абонентов, готовых купить субсидированный телефон, в Англии и в Украине. В Англии больше потребителей, готовых купить такую модель, соотвественно отпускная цена в Nokia будет существенно ниже для английских операторов по сравнению с ценой, которую могут предоложить украинским операторам.

Б.Д.: Я бы хотел отметить, что, помимо системы субсидирования, мы также имеем бонусные программы лояльности. В рамках этой программы высокодоходные абоненты могут тратить свои бонусы на приобретение терминалов.

Р.Х. И снова хочу привести пример из собственной жизни. Два года назад у компании, где я работал, накопились бонусы, несколько десятков тысяч. Я решил приобрести в обмен на них терминал. Во-первых, выяснилось, что терминал, который на тот момент в Юнитрейде стоил 2100 гривен, предлагался в УМС за 3000 гривен.

Б.Д.: но вы можете обменивать бонусы в любом агентском салоне, необязательно в официальном.

Р.Х. На тот момент бонусы можно было обменять на терминал только в центрах подключения UMC по единому прайсу.

Б.Д.: ситуация изменилась. Теперь мы на бонусы обмениваем некую сумму денег.

Р.Х. Я прдоложу. Из этой цены в 3000 гривен компания была готова засчитать бонусами только 2400. Таким образом, ещё 600 гривен нужно было доплачивать наличными деньгами. Более того, в компании, вместо того, чтобы поменять ее же бонусы на терминал, предложили мне подписать дополнительное соглашение на полтора-два года, что, опять же, предполагало платежей на гораздо бОльшую сумму, чем было как бы мне подарено.

Также выяснилось, каким образом начисляется бонус: берется вся сумма платежей клиента, из нее вычитается НДС, отчисления в Пенсионный Фонд. От всего этого процесса остается ощущение именно как после неудачного подросткового секса — вот опять компания тебя поимела.

Б.Д.: хотелось бы разобраться конкретно в этой ситуации. В любом случае бонусы начисляются за каждую гривну пополнения. Как бы там ни было, дилер должен предоставить вам скидку на терминал. Дополнительное соглашение необходимо — не вижу в этом ничего ненормального. Если вы хотите продолжать дальнейшие взаимоотношения с нами, вы должны подписать дополнительное соглашение. Само по себе оно вас ни к чему не обязывает.

Р.Х. Что значит «не обязывает»? Оно содержит достаточно серьезные штрафные санкции!

Б.Д. Тогда получается интересная ситуация. Вы получаете достаточно большие блага от компании и тут же ее покидаете.

Р.Х. Нет, давайте уточним. Сначала абоненты принесли в компанию много-много денег..Потом компания заявляет, что готова предоставить им бонус. Что такое бонус? Общепринятый смысл данного слова это "подарок".

Б.Д. С правилами бонусной программы вы могли ознакомиться в любой момент

Р.Х. Да, но речь идет о впечатлении от конкретной бизнес-практики компании.

Б.Д. Мы находимся в неравноценном положении. Никто, кроме нас, не дает бонусов в таком формате. И вы приняли это предложение от нас, и вместо того, чтобы принять также и обязательства, которые следуют из этой программы, вы видите только негатив. Я считаю, это несправедливо.

Р.Х. Почему когда речь заходит об обмене бонусных баллов на другие предложения там не требуется подписывать допсоглашение?

Б.Д. Там нет таких затрат

Р.Х. Каких затрат?

Б.Д. Которые обеспечивают такую высокую стоимость подобных подарков.

Р.Х. Туристическая поездка от турфирмы «САМ» стоимостью около тысячи долларов также не требует подписания допсоглашения.

Б.Д. Каждый вид подарка требует своего экономического обоснования. И, к сожалению, для получения некоторых подарков все же требуется подписание допсоглашения, в частности, в целях улучшения бизнес-кейса. Если мы хотим продолжать давать эти подарки, естественно, мы должны как-то обеспечивать прибыльность этого мероприятия. Если клиенту не хочется подписывать дополнительное соглашение, он может не брать этот подарок, т.е. он свободен в своем выборе.

П.М. Это частный случай нашей программы лояльности, мы собираемся менять ее, каким именно образом — пока не могу сказать. С другой стороны, у нас есть и кампании, похожие по своей сути на программы лояльности. Каждый инструмент работает по-своему. В данном случае инструментом удержания является подарок в обмен на допсоглашение.

Р.Х. Ну а что же это за подарок, если он идет только в обмен на допсоглашение?

Б.Д. Хорошо, тогда будем рассматривать это в качестве вознаграждения в виде терминала, который идет в обмен на дополнительное соглашение.

Сергей Гипш, Онлайнер. Я видел, как изменятся тарифы с 1 июля. Вы можете в целом охарактеризовать, зачем это делается?

Б.Д. Ну не совсем по адресу вопрос. Да, мы тоже принимаем в этом участие, но я не думаю, что мы сейчас вправе комментировать тарифные воросы. Давайте лучше вопросы по CRM.

С.Г. Так что, вопрос по тарифам решается без вас?

Б.Д. Нет, если вы имеете в виду процесс принятия решений по тарифам, то мы в него вовлечены.

Для чего изменяются тарифы? Для того, чтобы улучшить отношения с клиентами, удержать их часть. Либо вы просто не комментируете. Кто-то отвечает за теорию, кто-то за практику?

Б.Д. Как правило, тарифы меняют для привлечения большего количества пользователей, для того, чтобы занять новую нишу, выйти на новый рынок.

П.М. В настоящем наши клиенты получают предложения по новым, более выгодным для них, тарифным планам. Таким образом, в случае выхода новых тарифных планов, мы либо предлагаем нашим абонентам бесплатный переход на них, либо обеспечиваем их дополнительными услугами в качестве компенсации за переход на более высокие тарифы. Так что наша задача заключается в том, чтобы использовать совершенно разные подходы в одно и то же время. Для определенных сегментов потребителей возможна ситуация, когда необходимо повысить цены, и во избежание неминуемого недовольства с их стороны, в таком случае следует уравновесить это повышение какими-то дополнительными сервисами.

Р.Х. На данный момент в Украине сложилась такая парадоксальная ситуация, когда очень многие люди по традиции пользуются предоплаченной формой обслуживания, при этом их ежемесячный счет достаточно внушительный. При этом достоинства обслуживания на контрактной основе в том же МТС достаточно очевидны: это отсутствие ПЗС. Почему люди недостаточно активно переходят на post-paid обслуживание, такое впечатление, что существует значительный потенциал.

П.М. Совершенно с вами согласен. У нас весьма успешная программа перевода pre-paid клиентов в контрактное обслуживание. И мы даже используем предоплаченный сервис как промежуточное предложение, т.е. мы выращиваем потребителей до уровня post-paid обслуживания. Понятно, что есть такие клиенты, которые не желают подписывать никаких договоров, предпочитают оставаться в тени.

Г.Б. У МТС сегодня сотни продуктов. Зачем столько абонентам?

Б.Д. Смотря что вы называете продуктами. Потому что есть разные подходы. Если мы говорим, например, о дополнительных услугах, тот же SMS, MMS и т.д., то их десятки. Если мы говорим о тарифных предложениях, их действительно сотни. То есть у нас в припейде — до сотни, и несколько сотен — в постпейде. Одни выводятся, другие внедряются. Поэтому их количество остается приблизительно постоянным на протяжении последних лет.

Я считаю, что слишком большие затраты на продвижение такого количества продуктов.

Б.Д. Есть такое беспокойство, но здесь нужно быть очень осторожным, потому что если пытаешься преднамеренно сдвинуть абонента в какое-то тарифное предложение, не факт, что оно ему будет интересно. Ведется и такая работа, но не очень интенсивно. Мы не видим смысла трогать из-за этого абонентов. Проблема может быть в оборудовании, которое все это поддерживает, и в том случае, если возможности подходят к лимиту, возникает необходимость в высвобождении. Но мы далеко от этого предела.

Вы говорили, что, чем больше абонент обслуживается в сети, тем выше вероятность его ухода.

Б.: Нет, как раз наоборот, тем выше вероятность, что он останется. Чем больше абонент находится в сети, тем больше вероятность, что он не уйдет к другим операторам.

Р.Х. Как меняется поведение абонента с течением времени? Насколько изменился срок пребывания абонента у одного оператора? Какие тенденции замечаете?

Б.Д. Из-за наличия ценовой войны на рынке мобильной связи средний срок жизни абонента в сети существенно уменьшился.

П.М. И это не является украинской спецификой, это общемировая тенденция.

А с другой стороны, если закрепляется практика использования нескольких сим-карт, это как-то отражается?

Б.Д. Да, безусловно. Есть определенное количество абонентов, имеющих по несколько карточек. Обычно это либо низкодоходные абоненты, если они предпочитают пользоваться целенаправленно карточками. И тут мы иногда с такой ситуацией, когда побудив абонента пользоваться какой-либо услугой, мы находим, что повышается его общая доходность. То есть он начинается пользоваться карточкой чаще просто потому, что она чаще находится в телефоне. И, например, получив более выгодное предложение по SMS или интернету, он и для голоса ее чаще использует.

П.М. Это замечание хорошо раскрывает разницу между рынками в Украине и европейских странах. Здесь каждый оператор позволяет использовать трафик внутри сети, например, наш тарифный план «Супер МТС». И это мощный стимул для абонентов оставаться на предоплаченном сервисе.

Р.Х. Тогда к вам вопрос, как к человеку, который хорошо знаком с финансовым аспектом работы операторов мобильной связи. Несмотря на то, что цены в Украине, России, Беларуси гораздо ниже, чем в Европе, однако на финансовых показателях компаний это никак не отражается. Т.е. в «Киевстар» отношение EBITDA к выручке +50%, и у МТС — то же самое. Возникает вопрос, а есть ли смысл ссылаться на низкую стоимость минуты? Это же ни на чем не сказывается.

П.М.: Существует еще масса расходов, например, стоимость терминалов, реклама, которые в свою очередь влияют на финансовые показатели компаний. Я заведовал бюджетом на субсидирование, который был свыше 2 млн. долларов. Другие маркетинговые затраты не на столько дорогостоящие. К примеру, реклама. Затраты на телевизионную рекламу в Польше ни в какое сравнение не идут с аналогичными затратами в странах Западной Европы. Но я уверен, что украинские компании хорошо справляются со своими задачами и обеспечивают высокую прибыльность своего бизнеса.

Помимо суммы счетов данного клиента, мы также располагаем информацией о наборе сервисов, которыми он пользовался, а также где и когда они были использованы. Исходя из этих данных мы можем построить статистическую модель и рассчитать вероятность покупки данным конкретным абонентом того или иного сервиса. Конечно, такой расчет уступает в точности расчетам по поведению контрактных абонентов. Однако, как свидетельствует мой предыдущий опыт, мы можем использовать эти методы и при анализе действий pre-paid абонентов.

Г.Б. Насколько я понимаю, масштабы статистической ошибки при построении статистической модели для действий pre-paid абонентов будут выше.

П.М. Если подобная модель не будет работать, соответственно, мы не будем ее использовать. Однако, я на собственном опыте убедился, что такие модели работают очень хорошо. В Польше практически такая же ситуация с pre-paid абонентами: тот же минимум информации, так же, как и в Украине нет никакой регистрации таких абонентов, вы можете купить sim-карточку в любом киоске, выговорить ее и выкинуть. И модели, построенные для анализа и прогноза польских pre-paid абонентов, весьма точны, не вижу причин, по которым эти модели не будут работать для украинских абонентов. В Польше pre-paid-абоненты составляют около 30%.

Б.Д. Хочу обратить внимание, что практика изучения профиля абонентов была и раньше. Сейчас речь идет скорее о кардинальном улучшении этих предложений. Когда идет речь о поведении абонентов, имеется ввиду также и математическое моделирование. Такая довольно сложная статистическая задача для количественного анализа. Когда изучаются отдельно взятые абоненты, изучается профиль этих абонентов, включая направление трафика, какими сервисами он пользуется, как часто, что именно он при их помощи делает. Потом этот профиль накладывается на базу и смотрим, сколько абонентов такого же типа у нас есть, и им предлагаем что-то подобное.

То есть если тысяча абонентов с характерным профилем решили разорвать отношения, например, у них уменьшался трафик и перемещался в сторону конкурентов, то вероятней всего, что тысяча первый сделает то же самое. Расчет этой вероятности и является предметом предсказания. Это и является по сути аналитическим CRM.

Р.Х. Это трудоемкая работа, связана с изучением данных, их анализом, и в основе на каком-то этапе возникают предположения, гипотезы. По-вашему опыту, какие аспекты абонентского поведения сложнее всего спрогнозировать?

Б.Д. Лично мне сложно об этом говорить, у меня такого опыта пока нет, я наблюдал, как делают это другие. Проводится, естественно, углубленное маркетинговое исследование. Начинается оно со сбора экспертных оценок, вычисляется профиль абонентов, и он накладывается на всю абонентскую базу. Применяется для исследований инструмент поставщика всего решения. Они это делают на основании опыта, которым владют по другим странам.

П.М. Кроме того, для каждой кампании можно использовать различные статистические модели, как например предсказание будущего для автоматизации построения статистических моделей. Также важны грамотные специалисты. Так, в моей предыдущей компании у меня работали 12 статистиков. Новое веяние заключается в покупке системы, которая, возможно, строит не такие точные модели, как 10-12 статистиков, но, все же, работает достаточно хорошо, и при этом в конечном итоге обходится дешевле, чем работа этих статистиков. Ведь подобный персонал представляет собой высокообразованных профессионалов с научными степенями, чей труд оценивается весьма недешево.

Что сложнее всего предсказать в моделировании поведения потребителей, по Вашему опыту? Профиль потребления, пользование новыми услугами? Наверняка возникают ситуации, когда поведение людей отличалось от того, что прогнозировалось.

П.М. Если абонент совершает звонки преимущественно внутри сети, вероятнее всего, он останется с нами. Если он все больше и больше звонит на номера других операторов, причем это не разовые звонки, а уже сложившийся круг общения, скорее всего он нас покинет. В случае, когда абонент покупает все более и более дешевые услуги, это также говорит о том, что скоро он нас покинет.

Вы говорили об убыточных абонентах. Где у вас сейчас находится точка прибыльности? Сколько абонент должен тратить, чтобы окупить затраты на его привлечение?

П.М. Не могу однозначно ответить на этот вопрос. Бывает так, что мы имеем явно убыточного абонента, но у этого абонента отец является крупным начальником, и , если мы избавимся от этого убыточного абонента, мы тем самым упустим того, кто мог бы принести высокие прибыли для нас. Все зависит от того, какой смысл мы вкладываем в понятие прибыльности.

С другой стороны абонент может не быть высокодоходным, но, например, это ребенок менеджера в компании. Может быть, если мы потеряем этого неприбыльного абонента, мы также можем потерять и высокодоходного. Поэтому нельзя на этот вопрос дать простой ответ.

Какое у вас используется специальное программное обеспечение для CRM? Это встроенное ПО в оборудование контакт-центров или специальное ПО для анализа?

Б.Д. Если говорить об аналитической части, то мы взаимодействуем с компаниями SAS и Terradata. Есть также будущие проекты, о которых мы не можем рассказывать.

П.М. Мы готовим два грандиозных проекта и мы будем рады поделиться информацией в будущем.

totaltelecom.livejournal.com

Интеграция с Виртуальной АТС от МТС (Автосекретарь МТС)

Дек 28, 2016 |

Все, bpm'online, Внедрения,  |

admin

Спешим поделиться очередным опытом интеграции телефонии и CRM!

Что такое Автосекретарь МТС?

Бесперебойно работающая «горячая линия» является одним из базовых требований для всех компании. Услуга предоставляет один многоканальный номер, который не привязан к конкретному телефонному аппарату и не требует установки дополнительного оборудования. Номер «Автосекретаря» не увеличивает число имеющихся в вашем офисе телефонных линий или количество мобильных номеров, но при этом позволяет обработать все входящие телефонные звонки, сколько бы их ни было. Таким образом, «Автосекретарь», представляет собой Виртуальную офисную телефонную станцию (PBX).

API МТС и интеграция с CRM

Благодаря специальному интерфейсу (API) специалисты нашей компании интегрировали телефонию МТС с CRM-системой bpm’online.

Функциональные возможности интеграции 

  • Получение/изменение параметров универсального номера
  • Получение/изменение параметров голосового меню
  • Получения/Загрузка/Удаление списка звуковых файлов для голосового меню
  • Редактирование списка блокировки по АОН (черный-белый список)
  • Получение списка записей за интервал времени, по идентификатору записи

Краткое описание решения:

Был разработан модуль, который c заданной периодичностью импортирует данные о звонках из облачной АТС МТС, и создает записи в системе bpm’online на каждый входящий звонок.  Периодичность выполнения регулируется настройками.  Данные которые импортируются из секретаря это - Время поступления звонка, Длительность разговора, Контакт по номеру АОН, Ответственный сотрудник из контактов по Номеру назначения, Ссылка для скачивания файла записи разговора

При этом модуль обрабатывает ситуации с внутренними переключениями, когда звонок переводиться на следующего по очереди оператора если первый оператор не ответил в определенное время.

Информацию по настройке интеграции Вашей CRM системы и Автосекретаря МТС, а также стоимость работ Вы можете получить, заполнив форму заявки на странице оставить заявку.

crm-bpm.ru

скупой платит трижды — Рамблер/новости

Проект внедрения CRM-системы в МТС, стартовавший в декабре 2006 г., подходит к концу. Два года назад по результатам специально проведенного тендера исполнителями проекта был выбран консорциум из компаний Oracle и «Квазар-Микро», предложившие систему Oracle Siebel CRM. В тендере участвовали также подконтрольная «Ситрониксу» чешская Strom Telecom (на ее биллинговой системе FORIS BSS/OSS работает МТС) и израильская Amdocs, чьи биллинговые и CRM-системы используют конкуренты МТС — «Вымпелком» и «Мегафон». На момент проведения тендера в МТС уже была инсталлирована ERP-система Oracle E-Business Suite, также внедренная «Квазаром». CRM — система управления взаимодействием с клиентами — предназначена для удержания и привлечения клиентов. Она позволяет оператору хранить информацию об абонентах и истории взаимоотношений с ними. Установить CRM-систему в МТС рассчитывали за полтора-два года. Как сообщалось ранее, МТС планировал установить ПО на 6 тыс. рабочих мест в дивизионе «МТС Россия», украинской «дочке» UMC и в офисах компаний-партнеров. Стоимость проекта в компании не раскрывали. По информации ряда источников, его бюджет должен был составить около $15 млн Для примера, «Вымпелком» и московская «дочка» «Мегафона» потратили на внедрение CRM $10 млн и $2 млн соответственно. В «Квазар-Микро» (входит в концерн «Ситроникс», контрольный пакет которого, как и контроль в МТС, принадлежит АФК «Системе») CNews заявили, что сейчас работы по проекту подходят к концу и даже идут с «опережением графика». Директор по маркетингу компании Виталий Пилько сообщил, что к 1 января 2009 г. интегратор планирует сдать в эксплуатацию первую часть контакт-центра в российском офисе МТС. До апреля будет осуществляться поэтапное подключение пользователей. МТС завершает внедрение CRM спустя два года Тем не менее, эксперты считают, что проект инсталляции системы взаимодействия с клиентами в МТС явно затянулся. «Опыт показывает, что внедрение CRM-системы у оператора связи возможно реализовать за год. Об этом свидетельствуют успешные проекты, выполненные нами для „Мегафона“ и „Вымпелкома“», — говорит Исаак Мостов, бывший руководитель офиса Amdocs в России и СНГ (руководил офисом во время проведения тендера МТС). — Поэтому вопрос о том, был ли сделан МТС правильный выбор, остается открытым. Все избегают прямого ответа на него". Кроме того, внедрение CRM в бизнес-единице на Украине, по словам Леонида Соболева, руководителя дирекции бизнес-консалтинга «Квазар-Микро», было отсрочено. Он объясняет это «нестабильной экономической ситуацией в стране». «Украинские коллеги ожидали результатов внедрения в России: они оказались успешными, — говорит Соболев. — Поэтому проект внедрения CRM в UMC будет запущен в самое ближайшее время, ориентировочно уже в марте 2009 года». Проблемой проекта, по мнению источника CNews, пожелавшего сохранить анонимность, стал недостаток компетенций «Квазара» в области внедрения CRM-систем. «Интегратор даже вынужден был действовать через субподрядчиков: сначала была привлечена компания Sputnik Labs, затем „AT Consulting“», — говорит источник. Факт ведения переговоров с субподрядчиками не исключает Артем Парнухин, руководитель проекта внедрения CRM в МТС от «Квазар-Микро», работающий над проектом недавно. Но, по его словам, в результате эти компании к проекту не привлекались и в итоге внедрение осуществлялось усилиями собственных специалистов. Тем не менее, «поскольку это крупнейший проект внедрения Siebel в России, „Квазар“ проделал большую работу по подготовке проектной команды. Нам помогали специалисты из Америки, Индии и Израиля, многие из которых имеют многолетний опыт внедрения», — говорит Парнухин. В результате, стоимость CRM-проекта в МТС резко выросла по отношению к первоначальной, говорит источник CNews. По его оценкам, бюджет увеличился в 1,5-3 раза и составил несколько десятков миллионов долларов.

Это неполный текст новости

Читайте также

news.rambler.ru

Updated: CRM от МТС: totaltelecom

Обнаружил, что в стенограмму памятного семинара по практикам взаимодействия с абонентами не попал заключительный фрагмент. Без которого не получится собрать целиком очень примечательный паззл.  Прозвучавший в самом конце ответ г-на Марковски стал для меня практически откровением. И помог в Самом Важном - понимании способа мышления (да и действия) компании и причин, по которым они  выбирают именно этот способ. 

Вопрос мой звучал примерно так: "Насколько я могу судить, понятие Customer Value является ключевым для той концепции CRM, который исповедует компания. Однако точный смысл этого термина остаётся для меня неясен. Из контекста невозможно понять, о чём именно идёт речь: то ли о ценности, которую компания предлагает своим абонентам; то ли об их важности для компании; то ли о чём-то ещё. Будьте добры, поясните, какой именно смысл Вы вкладываете в это выражение. "

Ответ Марковски был примерно таким (не дословно, но близко к смыслу): "Очень интересный и правильный вопрос. Мы у себя долго обсуждали этот момент. И пришли к тому, что наиболее адекватным является использование понятия Customer Asset. То есть пользователи это специфический актив. Обладающий ценностью для компании, некоторой динамикой изменения своих качеств и рядом других отличительных черт. Мы учитываем, анализируем и взаимодействуем с ними как с отдельной категорией активов компании".

Скажу честно - это один из тех случаев, про которые можно говорить как про натуральное откровение. Когда один правильный вопрос позволяет понять очень много важных аспектов в деятельности бизнеса. Таких случаев в моей практике было буквально с полдюжины. 

Что означает этот ответ ведущего специалиста одного из крупнейших участников рынка?

Речь идёт о том, что распространённый в повседневной практике понятийный аппарат не отображает адекватно содержание реальных бизнес-практик операторских компаний .

Для операторов мобильной связи абоненты объект, но не субъект коммуникации. Диалога и разлюбезного  общения нет и не может быть. Нет собственно relationships. 

Но как такое могло приключиться?

Я хорошо помню бум CRM-технологий, который случился где-то в 2001-2003 годах. Компании вроде Террасофт активно пиарили эту тему, публикуясь просто везде. И озвучивая определённый набор тезисов. Не буду сейчас их анализировать. Сделаю акцент на том, что это была точка зрения поставщиков специальных решений. Не пользователей. Операторов связи в нашем случае.  В результате PR-активности поставщиков у целевых аудиторий сформировались завышенные ожидания. Что операторы связи должны и будут целовать в ж..пу  любить по-настоящему своих абонентов, всячески их обхаживать, дарить разные пасочки и т.п.

Между тем операторы не видят для этого предпосылок. Любое телодвижение в адрес каждого из миллионов абонентов с ARPU в 5-7 долларов неизбежно отъедает значимую долю рентабельности. И нехорошо отражается на операционных показателях бизнеса.

Остается, конечно, вопрос о тех, кто платит много. Хороший вопрос. Ответа подождем.  

totaltelecom.livejournal.com