МТС сменила структуру. Структура мтс


Редизайн оргструктуры МТС

Гоар Ананян, руководитель информационного портала HR-tv.ru:

- Здравствуйте, коллеги! Сегодня мы поговорим о редизайне оргструктуры МТС с Михаилом Архиповым. Михаил, в связи с чем было принято решение изменить оргструктуру организации? Какие были драйверы?

Михаил Архипов, вице-президент по управлению персоналом МТС:

- Мы последние три года обсуждали необходимость изменений. Наш бизнес серьезно эволюционировал, появилось достаточно большое количество централизованных подразделений, которые уже были сосредоточены в различных географиях страны, но оказывали услуги как нашим внутренним подразделениям, так и нашим клиентам. Это первое. Второе – наш уровень зрелости корпоративной отчетности и внутренней управленческой отчетности позволял гораздо более эффективно управлять бизнесом, принимать централизованные решения. И, в-третьих, наша корпоративная культура на пути своего развития достигла того уровня, когда эти изменения были необходимы для последующего этапа развития компании.

Напомню, с 2004-2005 года компания МТС жила в парадигме трехуровневой структуры. У нас был корпоративный центр, было восемь макрорегионов и около восьми десятков регионов. То есть все решения принимались в этой трехуровневой структуре, каскадировались, спускались ниже. Мы в последние три года осознали, что можем принимать решения гораздо быстрее (и вынуждены это делать в связи с тем, что рынок стал совсем другим), перейдя на двухуровневую структуру и отказавшись от этого промежуточного уровня – уровня макрорегиона.

Когда-то, в 2004-2005 году, этот уровень был крайне необходим. Без него компания МТС не смогла бы добиться тех результатов, которых добилась. Напомню, мы развивались не органически. Мы покупали достаточно большое количество региональных активов, и для того, чтобы превратить те же разрозненные активы действительно в единую компанию, было необходимо создать такой промежуточный уровень управления в виде макрорегионов. Но они свое дело сделали, и от географического подхода мы решили, то надо переходить к другому – более централизованному, более бизнесориентированному.

Если говорить о драйверах, то в последнее время мы видели, что географическое управление регионами имеет определенные изъяны. Когда вы объединяете регионы по географии, то в один макрорегион попадают абсолютно разные регионы, от очень маленьких до крупных; от регионов с очень маленькой долей рынка, где мы являемся самым маленьким оператором, до регионов, где мы являемся явным лидером. Бизнес-стратегия в каждом из таких регионов разная, и получается, что в рамках макрорегиона руководитель макрорегиона вынужден управлять очень разрозненными регионами, и в рамках ограниченного бюджета, естественно, принимать какие-то решения по распределению этого бюджета на очень разнотипные регионы.

То, что мы заложили в основу новой структуры – это некий кластерный подход, который полностью позволил нам уйти от географического подхода. Мы создали четыре кластера на уровне корпоративного центра, то есть это очень «легкие» команды буквально из 7-8 человек для каждого кластера, в отличие от нескольких сотен человек, как это было в макрорегионе. И кластер объединяет в себе порядка 18-20 регионов, но эти регионы уже сгруппированы в кластеры по бизнес-принципу: прежде всего по доле рынка и по отдаче на инвестиции на базовую станцию. Вот такие бизнес-принципы мы заложили.

- Михаил, расскажите, пожалуйста, как происходила трансформация. Какие сложные этапы пришлось пережить?  

- Мы в течение этих трех лет несколько раз собирались, обсуждали, готовы ли мы, как это должно выглядеть. Но в декабре 2015 года, в очередной раз собравшись, решили, что уже даже, наверное, упустили какое-то время: надо было решение принять раньше. И укрепились в мысли, что его надо срочно принимать. Решение было принято в декабре 2015 года, была составлена дорожная карта. Мы по ней достаточно эффективно двигались, и за полгода, как и наметили, смогли перейти на новую структуру, что для компании такого масштаба достаточно быстро. За это время были, естественно, прорисованы детально организационные структуры, просчитан новый необходимый ресурсный план, были проведены оценки для закрытия ключевых позиций.

Мы продолжали придерживаться нашего принципа по закрытию позиций прежде всего внутренними ресурсами. Так, например, все директора кластеров, которых мы назначили – это все наши внутренние сотрудники. Двое из них – это бывшие директора макрорегионов, двое из них – то бывшие директора регионов, которые работали в разных географиях разных регионов и имеют очень хорошую экспертизу. Это повлекло за собой также и повышение требований к позиции директора региона. И, естественно, мы были вынуждены в некоторых регионах поменять и директоров регионов. На данный момент, наверное, у нас сменилось порядка 15 директоров регионов. Наверное, две трети их них были закрыты внутренними ресурсами, внутренними кандидатами, а где-то нам пришлось идти на рынок и, соответственно, выбирать сильных внешних кандидатов.

- Михаил, расскажите, пожалуйста, как принималось решение. Как вы поняли, что новая структура будет более эффективна, чем старая? Сколько было макрорегионов - восемь? А сколько сейчас кластеров?

- У нас четыре кластера, и отдельно мы выделяем Санкт-Петербург и Москву.

- То есть шесть, фактически?

- Фактически шесть, но с гораздо большим бизнес-смыслом. То есть мы полностью ушли от географии, еще раз повторюсь. Это привносит определенные сложности с точки зрения логистики, временных поясов, потому что теперь в каждом кластере есть разброс регионов практически от Калининграда до Владивостока. Но, с точки зрения бизнес-логики и с точки зрения логики управления, это гораздо более эффективная структура, потому что регионы внутри кластера гораздо более гомогенны. Руководителю приходится управлять гораздо более похожими друг на друга регионами, в которых одни и те же вопросы, и он это может, соответственно, делать более эффективно.

И мы сконцентрировались отдельно на двух очень серьезных и больших рынках для любого телеком-оператора: это Москва и Санкт-Петербург, потому что это очень весомая доля и в доходах, и в EBITDA. Поэтому целью не было изначально существенно уменьшить количество или сократить численность совокупно. нашей целью была именно трансформация системы управления и зарождение более правильного бизнес-смысла организации.

- Михаил, какие риски вы для себя выделяли?

- Мы выделяли ряд рисков. Наверное, один из самых ключевых – это риск…  давайте назовем его HR-риск. Во-первых, в отличие от наших конкурентов, мы пошли абсолютно с другой парадигмой. Мы не пытались укрупнять макрорегионы и мы не пытались убирать компетенции с уровня региона. То есть, если мы видели, что наши конкуренты скорее вымывают суть должности директора региона и скорее видят в будущем, что это просто какое-то операционное управление с очень маленьким набором функционала в регионе, то мы же считаем, что достаточно много всего происходит на земле, и директор региона должен обладать определенными и компетенциями, и полномочиями для того, чтобы эффективно вести бизнес. Поэтому при расформировании макрорегионов мы что-то, конечно же, забирали на уровень корпоративного центра или в центр компетенции, но и достаточно большая доля ответственности, полномочий с уровня макрорегиона перешла на уровень региона. Это потребовало дополнительных усилий, создало определенные челленджи для директоров регионов, поэтому я упомянул, что мы проделали определенную работу по замене некоторых директоров регионов и запустили экстенсивную программу обучения именно директоров регионов, которая специально для этой категории была разработана. И у нас как следствие уже, наверное, две трети директоров через эту программу прошли. И сейчас мы запускаем второй набор. Соответственно, планируем, что к середине следующего года у нас практически все директора регионов пройдут такую экстенсивную программу обучения, и это позволит нам эти риски, связанные с компетенцией кадров, полностью закрыть.

- Михаил, какие ожидаете результаты в следующем году?

- Знаете, мы, как я говорил, не ставили во главу угла цель – повышение эффективности с точки зрения численности. Поэтому мы как HR достаточно гибко подходили ко многим функциям и позволяли им создавать, возможно, даже большее число, например, центров компетенции, которое им необходимо. Например, мы понимаем, что для большинства функций достаточно одной либо максимум двух географий для размещения центров компетенции, для эффективного обслуживания всей компании и покрытия всех часовых поясов. При этом, прежде всего, принимая во внимание комментарии о том, что в бывших макрорегионах у нас есть сотрудники с очень сильными компетенциями, мы шли на то, что сохраняли иногда, например, три центра компетенции для одной из функций – например, для блока финансов и инвестиций. Мы понимаем, что в дальнейшем такое количество нам, скорее всего, не понадобится, и я думаю, что мы дальше будем работать над эффективностью, и это позволит нам еще улучшить, по сути, нашу себестоимость без потери качества или даже с улучшением качества для наших клиентов.

- Было ли какое-то внутреннее сопротивление сотрудников компании, топ-менеджмента при переходе из одной парадигмы в другую?

- Знаете, очень много обсуждалась роль кластерного директора, потому что нужно было найти золотую середину. Первое: мы бы не хотели, чтобы кластерные структуры обросли таким же большим штатом функций –по сути создали там такой же третий уровень управления, хоть и находились бы в географии Москвы. Или – тем более, находясь в географии Москвы, где стоимость персонала даже несколько дороже. С другой стороны, мы не хотели прийти к структуре, где директор кластера будет таким «министром без портфеля»: просто человеком, который передает информацию из корпоративного центра в регион. Мы попытались создать нечто среднее, наделив кластерного директора именно теми функциями, которые помогли бы развивать регионы и выигрывать конкурентную борьбу в каждом из регионов.

Именно поэтому мы наделили кластерных директоров тремя основными функциями, то есть у него есть в подчинении директора по следующим направлениям: это HR, естественно; это финансы с точки зрения управления и эффективности бизнеса, прежде всего; и это стратегия с маркетинговой аналитикой. Мы считаем, что именно эти три бизнес-функции, собранные под директором по кластерному развитию, должны способствовать дальнейшим победам непосредственно в каждом из регионов, где мы себе это наметили.

- Как сегодня выглядит структура МТС? Фактически, директора кластерных регионов кому подчиняются?

- Они подчиняются президенту, они находятся в Москве. Как я уже говорил, их команды состоят из, по сути, восьми человек, включая самого кластерного директора, его помощника и по два человека вот в тех трех направлениях, которые я выделил (то есть финансы, HR и стратегия, маркетинг).

- Фактически один управленческий уровень был упразднен?

- Фактически, да, потому что мы считаем, что кластерный директор –это не отдельный уровень. Это уровень корпоративного центра, уровень, который имеет вес даже больший, чем уровень директора макрорегиона. Он физически находится в корпоративном центре, он каждый день общается с функциональными вице-президентами, и это позволяет в том числе и договариваться о каких-то более эффективных решениях, более применимых для кластера.

Понимаете, когда директор макрорегиона приходил с каким-то запросом на уникальное решение для его макрорегиона, как правило, обоснованности там практически никакой не было, потому что его макрорегион – это был такой же набор регионов, как и какой-то другой макрорегион, просто в другой географии. Теперь же, когда кластерный директор приходит с каким-то запросом на какое-то изменение, какое-то отклонение от общей практики, как правило, он говорит от лица гомогенных регионов, у которых есть именно какая-то своя уникальность, своя бизнес-проблема, которая стоит внимания. И мы видим, что именно такие диалоги сейчас приносят пользу компании.

- Михаил, хочу вас поблагодарить за интервью. Желаю вам удачи!

- Спасибо, будем стараться! 

hr-tv.ru

МТС сменила структуру | comnews

К началу осени ПАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) завершило формирование руководящего состава по проекту трансформации семи макрорегиональных отделений в четыре экономических кластера. В частности, оператор назначил всех четырех директоров по региональному развитию, которые напрямую подчиняются президенту компании Андрею Дубовскову.

Об этом корреспонденту ComNews сообщил пресс-секретарь МТС Дмитрий Солодовников.

О том, что МТС намерена сделать систему управления региональными филиалами более централизованной и что семь макрорегионов будут трансформированы в четыре кластера, стало известно в январе 2016 г. (см. новость ComNews от 29 января 2016 г.). Первым из четырех директоров по региональному развитию МТС стал Дмитрий Рылов, о его назначении было объявлено в июле. До того Дмитрий Рылов руководил филиалом МТС "Северо-Запад", который с начала июля 2016 г. был упразднен. Кластер, который он возглавил, объединяет 20 регионов страны (см. новость ComNews от 8 июля 2016 г.).

В конце лета оператор назначил еще трех руководителей кластеров. Ими стали бывший директор объединенного филиала МТС в Ульяновске, Пензе и Саранске Евгений Галушко, экс-директор филиала МТС "Поволжье" Михаил Чернышов и бывший директор филиала МТС в Красноярском крае Армен Аветисян.

Как говорится в сообщении оператора, Армен Аветисян начал работу в новой должности с августа. До этого он с сентября 2013 г. работал директором филиала МТС в Красноярском крае (см. новость ComNews от 3 сентября 2013 г.). С сентября этот пост занял Олег Низомиддинов. Евгений Галушко до назначения руководил объединенным филиалом  оператора в Ульяновске, Пензе и Саранске с апреля 2014 г. (см. новость ComNews от 10 апреля 2014 г.). Михаил Чернышов работал директором макрорегиона МТС "Поволжье" с октября 2013 г. (см. новость ComNews от 10 октября 2013 г.).

Дмитрий Солодовников отказался раскрыть, сколько регионов и какие именно входят в каждый из четырех кластеров. "Количество регионов в каждом кластере различно. Регион включается в тот или иной кластер в зависимости от объемов выручки компании в этом регионе, экономического потенциала и доли рынка, которую здесь занимает оператор", - пояснил он. По словам представителя МТС, этап трансформации, связанный с назначением руководителей кластеров, завершен. Однако структурная трансформация оператора продолжается.

Как сообщал ComNews, ранее региональные филиалы МТС подчинялись семи макрорегионам, центры управления которыми располагались в столицах федеральных округов. Теперь региональные филиалы подчиняются четырем кластерам. В каждый из них войдут региональные филиалы с похожей экономической ситуацией. "Стратегии развития, ценообразование и маркетинговые ходы будут в таких регионах схожи", - говорил представитель оператора.

Задачи руководителей четырех кластеров - формировать стратегию для регионов каждого кластера, координировать вопросы бюджетирования, маркетинга, приоритетов в строительстве и развитии и т.д. Новая модель управления регионами повысит эффективность компании и улучшит финансовые показатели. Теперь менеджменту кластера не придется управлять регионами, которые разительно отличаются друг от друга и требуют разных подходов к ведению бизнеса.

По словам аналитика ИК "Премьер" Сергея Ильина, повышение административной эффективности - это общий тренд для большинства компаний, не только операторов связи. Например, реформу структуры управления в прошлом году провели ПАО "Ростелеком", ПАО "ВымпелКом", ООО "Т2 Мобайл" (бренд Tele2), а также ЗАО "Компания ТрансТелеКом" (ТТК).

Как объяснял аналитик ГК "Финам" Тимур Нигматуллин, стремление к "централизации" связано не столько с оптимизацией бизнес-процессов, сколько с попыткой взять под контроль слишком быстро растущие издержки, в том числе на оплату труда.

Досье ComNews

Армен Аветисян родился в 1978 г., окончил факультет банковского дела Российской экономической академии им. Г.В.Плеханова, получал дополнительное образование в сфере управления проектами и web-маркетинга. Карьеру в отрасли ИТ и телекоммуникаций начал в 2004 г., возглавлял коммерческие и технические подразделения филиалов ОАО "ВымпелКом", ООО "Дубль Гис". С сентября 2013 г. работал директором филиала МТС в Красноярском крае. С августа 2016 г. назначен директором по региональному развитию МТС.

Евгений Галушко родился в 1973 г. Окончил Вятский государственный технический университет по специальности "Автоматика и управление в технических системах". Карьерный путь начал на предприятии "Кировэлектросвязь", где прошел путь от оператора до директора по автоматизации. В дальнейшем занимал руководящие должности в ООО "Вятка-пейдж" и ОАО "Волгателеком". В 2004 г. возглавил филиал МТС в Кировской области. В 2014 г. назначен директором объединенного филиала МТС в Ульяновске, Пензе и Саранске.

Михаил Чернышов родился в 1975 г. В 1997 г. получил диплом Хабаровской государственной академии экономики и права, закончив факультет менеджмента. Прошел путь от специалиста до начальника отдела маркетинга в хабаровской компании связи "Даль Телеком Интернэшнл". С 2004 г. по 2006 г. занимал должность коммерческого директора Дальневосточного филиала ОАО "Ростелеком". В компании МТС работает с 2006 г., занимая ряд руководящих должностей. В 2013 г. назначен директором макрорегиона МТС "Поволжье".

www.comnews.ru

Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности организации оао «Мобильные ТелеСистемы»

2.1 Общая характеристика предприятия

В качестве объекта исследования мной выбрана IT компания ОАО «Мобильные ТелеСистемы» которое расположено по адресу г. Москва, ул. Марксистская, 4.

Основным видом деятельности является «Деятельность в области телефонной связи». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Деятельность по управлению холдинг-компаниями», «Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления», «Исследование конъюнктуры рынка», «Деятельность в области бухгалтерского учета». Основная отрасль компании - «Электро- и радиосвязь». Организации присвоен ИНН 7740000076.

ОАО «Мобильные телесистемы» (МТС) является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 82,95 миллиона абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек.

По выпускаемой продукции, организация в первую очередь занимается продажей услуг сотовой мобильной связи физическим и юридическим лицам, а также продажей оборудования мобильной связи: мобильные телефоны, модемы и сопутствующие товары.

МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 3500 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране.

В планах компании – добиваться максимального комфорта для клиентов и сделать так, чтобы мобильный телефон стал для них спутником жизни – практичным и полезным. В настоящее время в компании работают более 3500 человек. Многие специалисты имеют международные сертификаты.

Данная организация характеризует себя как одна из ведущих организациях в области информационных технологий. Но так же как у всех есть конкуренты и соперники. Основные конкуренты компании:

  • Билайн

  • МГТС

  • МЕГАФОН

2.2 Организационная структура предприятия

Компания ОАО «Мобильные ТелеСистемы» имеет сложную и разветвленную структуру.

Руководство компании представлено следующим образом:

– генеральный директор Дубовсков Андрей Анатольевич работает в ОАО «Мобильные ТелеСистемы» в должности генерального директора с 7 сентября 2005 г. Ранее работал в должности директора по планированию и развитию сети с 27 декабря 2004 г.

– заместитель генерального директора по финансовым вопросам Иванович Вадим Иванович начал работать в МТС в апреле 2002 г.

– заместитель генерального директора по техническим вопросам Архипов Михаил Алексеевич. С октября 2005 г. работает заместителем генерального директора ОАО «Мобильные ТелеСистемы» по техническим вопросам.

– заместитель генерального директора по продажам и абонентскому обслуживанию Кохановская Елена Ивановна.

Структура компании имеет вид:

  1. бухгалтерия:

Основные функции:

  • обработка абонентских платежей;

  • расчеты с коммерческими представителями;

  • учет имущества;

  • расчеты по обязательствам;

  • расчет с персоналом;

  • управление доходами;

2) отдел корпоративного учета, отчетности и налогового планирования;

3) отдел главного метролога;

4) отдел главного энергетика;

5) руководство;

6) управление безопасности:

Основные функции:

  • обеспечение внутренней безопасности;

  • обеспечение информационной и экономической безопасности;

  • работа с правоохранительными органами;

7) управление делами:

  1. административный отдел;

  2. отдел абонентской картотеки;

  3. отдел контроля, делопроизводства и архива;

  4. столовая;

  5. транспортный отдел;

  6. эксплуатационный отдел;

8) управление информационными технологиями:

Основные функции:

  • операционное управление ИТ;

  • развитие ИТ;

  • техническое администрирование;

  • эксплуатация ИТ;

9) управление логистики:

Основные функции:

  • логистический учет и анализ;

  • организация закупок;

  • таможенное оформление;

10) управление маркетинга:

Основные функции:

  • связи с общественностью;

  • проведение бизнес-анализа;

  • маркетинговые коммуникации;

  • развитие продуктов и услуг;

  • роуминг и межоператорское взаимодействие;

11) управление организации строительства радиоподсистем:

Основные функции:

  • арендно-договорных отношения;

  • подбор площадок для строительства;

  • интеграция оборудования радиоподсистем;

  • обеспечение связи в локальных зонах и зданиях;

  • сопровождение проектно-сметной документации;

  • техническое обеспечение;

12) управление офисных продаж:

Основные функции:

13) управление по абонентскому обслуживанию:

Основные функции:

  • выпуск счетов;

  • кредитный контроля;

  • сохранение абонентов;

  • справочно-информационное обслуживание;

14) управление по работе с ключевыми клиентами:

Основные функции:

15) управление по работе с партнерами:

Основные функции:

  • развитие партнерских сетей:

  • контроль дилерских сетей;

  • техническая поддержки партнеров и обучение;

16) управление по работе с персоналом:

Основные функции:

  • разработка мер по охране труда;

  • кадровое администрирование;

  • кадровая политика;

  • подбор, найм, оценка и развитие персонала;

17) управление по развитию системы приема платежей:

Основные функции:

  • обеспечение приема платежей в центрах продаж;

  • развитие каналов приема платежей;

  • контроль системы приема платежей;

18) управление развития сети:

Основные функции:

19) управление реализации проектов и развития качества:

Основные функции:

20) управление эксплуатации сети:

Основные функции:

  • анализ качества работы сети;

  • оперативный контроль и управление;

  • эксплуатация коммутационной подсистемы;

21) финансово-инвестиционное управление:

Основные функции:

  • планирование управленческой отчетности и анализа;

  • коммерческий контроллинг и ценообразование;

  • комплексный анализ и методология бюджетирования;

22) юридическое управление:

Основные функции:

  • договорно-правовая работа;

  • взыскание задолженности за услуги связи в судебном порядке;

Наглядно организационная структура компании приведена в приложении А.

При такой структуре функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей.

studfiles.net